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浅谈新建啤酒厂的项目管理
时间:2009/6/16    作者:管承班    文章来源:中国酿酒饮料机械专业网

      新建啤酒厂的项目管理好坏对于提高建厂质量、进度和控制成本具有重要影响。本文从实战出发,总结了笔者多年建设新啤酒厂的项目管理经验,揭示了建设项目中项目管理的核心内容。

      前言

      新建啤酒厂的项目管理,是啤酒企业经营工作中经常遇到的问题。这里结合自己在金威啤酒集团(中国)有限公司实际参加金威二厂、汕头厂、东莞厂、天津厂、成都厂和佛山厂的规划建设经验,谈谈进行工程项目管理的几点体会。

      一、前期的准备工作

      1. 建厂方案的审定

      建厂方案是指导性文件,包含工厂的定位、工艺方案的确定、设备水平的定位、投资的定位等内容。在制订建厂方案的同时要确定设计院,并同设计院一起广泛征求意见,充分听取各方建议,为此方案要全面、细化。一经确定不宜经常变化,但可不断完善。

      例如:金威啤酒(汕头)有限公司工程建设指挥部工作小组成立后,先后与22家设备供应商进行了交流,并有针对性地考察了杭州西湖、昆山、上海三得利、上海力波、江苏天目湖啤酒厂和宁波乐惠设备制造厂。通过交流了解国内、国际啤酒设备发展近况,明确制定了以国产设备为主,关键设备进口,集中控制,自动化程度高标准;按工段、专业分段招标;要求界限清晰,互有补充,保证质量,2004年底建成国内一流啤酒厂的工作思路。

       2. 总体布局的审定

      总体布局是和建厂方案一样,确定前要广泛推敲,确定后不断完善。只不过建厂方案是公司内部讨论为主,总体布局要和设计院、当地规划建设部门、环境监督部门等共同讨论决定。

      3. 总体工程计划、土建设备招标工作计划的报审

      包括制定以出酒为控制目标的工程总计划安排,拟进口的工艺设备和拟国内生产的工艺设备招标方案。就啤酒厂设计现状,界定了设计院工作范围和深度、明确了工程总进度计划关键线路和影响关键线路的主要因素。

      二、土建、设备招标工作

      1. 土建招标

      为缩短工程建设工期,土建招标可以打破常规做法,在初步设计确定后就开始土建招标。国家有完善的土建项目预算审核体系 ,在土建图纸没出台,无法确定准确的工作量,没有准确的概算情况下可按下浮点的办法计算。这样做既可以  缩短土建施工前的准备时间,又可以确定土建施工队伍的技术力量,增强工程指挥部的土建专业能力,共同把好图纸设计关。

      2. 设备招标

      设备招标不同于土建,没有可比性。设备所使用的材质、控制水平、加工工艺和生产场地都影响到投资额,可通过完成目标来评价。为此,金威集思广益造就了“一次报价选方案,二次报价比价格,议标定合同”的设备招标模式。具体实施为四个步骤:

      第一步,  借脑定方案。

      我们在招标文件中就明确指出投标方对投标方案可以选择,可以推荐与招标方案不同的新方案或优化方案。这就使各设备供应商有充分的发挥空间,可以利用其推出最新的技术。金威新建啤酒厂使用的设备均为代表行业最新技术的产品,这一事实就足以证明这点。

      第二步,  摸底控投资。

      招标小组在研究了投标方的投标文件后,经过讨论,可以通过优化组合,选出较好的工艺方案。在对将要实施的工艺方案投资有一定底数后,可对所选择设备在价格上有所把握,从而就能根据工程投资情况和价格水平,非常明确地提出设备修改方案和细化二次报价的要求。

      第三步,  促使投标方合理报价。

      提出修改细化要求后,要求投标方二次报价。由于二次报价只给有中标可能的单位发出,投标方感觉中标在即,因此,接到二次报价的投标方一般非常重视,又因要求非常明确,往往可以给出一个较好的价格。

      第四步,  选取最佳报价方案。

      经过二次报价,可再一次修正选择方案,选定候选中标人后,再经过商务谈判,进一步指出报价中的水分,或修改投标货物细节,使投标货物水平和价格有利于我方。

      除上述四个步骤外,应牢记公司利益第一的原则,始终把握谈判的主动权,寻求最低价。这里所说的最低价并不是最低价中标,而是在投资额允许的情况下,价格合理优选高性能设备配置。关键设备、关键工艺要寻求性能质量第一。

      谈判时的注意点:
      *谈判前要充分准备。
      *临场要果断决策。

      三、工程的管理

      设计、招标工作完成只是项目管理的一部分,项目管理的重头戏是工程管理。

      开工准备工作包括现场指挥部办公条件准备、地质勘探、监理队伍的招聘、图纸审核的招聘、当地政府的批复、政府应允的条件等。

      项目管理工作从工程一开工就面临着多层面的挑战,涉及到项目管理内部、项目管理与公司业务、项目管理与外包公司等。如设计院、监理公司、土建施工队和设备供应商关系的处理,项目管理与当地政府部门的关系处理。这些不同层面的人都与项目管理工作息息相关,有正面的,也有负面的,涉及到工程进度、工程质量、工程安全和工程造价等方面。处理不好这些方面的关系,会对项目管理工作目标的完成产生重要影响。

      如何做好项目管理部门的工作及处理好各方面的协调关系,体会如下:

      1. 项目管理队伍内部的关系

      打铁先要自身硬,作为代表甲方的项目管理部门,其工作原则和工作标准、方法都不同于其它工作。工作质量水平对于工程项目的水平和成效高低有决定性影响,因此搞好项目管理部门内部工作是做好项目管理的基础和关键。

      ⑴ 遵从业绩至上的原则,建立公平、公正的工作环境:

      古人云“不患多寡,而患不公”,如果做不到公平和公正,一个部门就不可能有和谐的人文环境,更谈不上激活组织建设。而建立公平和公正机制,就必须制定评价的标准并严格执行,让大家在一个标准下比较,这个标准就是“业绩”。实行目标管理是比较有效的办法。

      ①建立工作目标制度,要求每位员工每月都要按照公司的大目标提出月度工作目标,该目标书要列出月度主要工作项目、拟采取的措施、预计达到的效果、完成进度和时间、证明完成情况的载体等,作为考评的依据。该工作目标书不是陈述日常例行工作的流水账,而是需要改善的工作、重大工作以及准备新开展的工作等。目的是考察员工的观察能力、分析能力、解决问题的能力。

      ②每月终,由每位员工对自己本月的工作目标完成情况进行自我评价,并按评价标准打分,由部门经理根据完成情况进行复评后考核,并约见每位员工进行面谈交流,指出其工作成绩和存在的不足,听取其对此评价的意见。定期召开本部门全体员工月度会议,对每位员工的目标完成评价情况进行通报,让大家对比差距,接受监督,真正做到评价唯“业绩”,公开透明,建立信任的氛围。

      ③每年终,员工要写年度工作总结报告,全面总结一年的工作经验和教训,制定下年度的工作目标。同时根据平时工作业绩考核情况,结合日常例行工作完成情况,对每位员工进行评价,根据个人一年的业绩情况来决定升职、调薪、调岗等,对于的确达不到工作要求的予以淘汰,建立公平公正的评价机制。

      ⑵大力开展工作标准建设、严格工作要求。

      项目管理工作具有独立工作性强、突发事件多的特点。因此要求每位员工必须认真负责,深入第一现场,当专家,说行话,做实事。严格按合同和规章制度办事,遵从公司的各项工作标准。日常工作要严谨、细致、及时,将公司要求贯彻到工作中去。为此,一方面要对每个岗位的工作范围、内容、流程、质量、具体载体等作出具体规定。另一方面,特别注重对外日常工作、回函、图纸发放等。原则上要求全部形成书面文件,便于索引查找、方便使用。

      ⑶建立民主和谐的氛围

      ①根据工作需要给予每个员工充分授权,体现对他们的信任,提高他们主动开展工作的积极性。

      ②在日常工作中,一方面提倡员工提出自己的意见和建议,对于他们提出的问题和解决意见要慎重对待,尊重他们的劳动成果,部门领导要亲自与其讨论,认真分析后确定解决措施,而不是以个人意志武断。另一方面,对于不同岗位之间提倡换位思考,把相关岗位作为需求客户对待,在工作中相互检查、相互提出改进意见,共同改进工作,提高工作效率。

      ⑷建立学习型团队

      随着公司的不断发展,要求懂技术、会管理的人越来越多。因此利用工地项目管理的过程,要求加强学习,建设一个学习型的团队,对公司的利益和个人的发展非常必要。

      ①鼓励员工努力学习,提高自己的专业理论水平,丰富自己的专业知识面。理论是指导实践的根本方法,只有掌握了丰富的理论知识,才有可能在工作中有思路、有方法。因此应对员工业余学习给予支持,创造一定的条件,同时对于一些有实效的专业培训,选送相关岗位人员进行短期学习,以提高专业素养,也体现出公司对个人成长的重视与支持。

      ②大力推行内部业务培训制度,提高员工工作技能。一方面,要求每位员工在做好本岗位工作的同时,必须抽时间学习相关岗位的工作内容,熟悉工作方法和工作要求,了解更多岗位技能,实现一岗多能。通过掌握其它岗位的工作,了解其工作需求,以审视并改善本职工作,进一步提高工作效率和工作水平,让每一个人感到自己在不断进步提高。通过加强沟通交流、增进员工之间的了解和融洽协作关系。另一方面,在遇到问题时,要充分调动各岗位人员的工作能动性,先由其进行调查、研究、分析提出方案,然后将相关岗位人员召集,共同对方案进行讨论,分析问题产生的原因、可能造成的后果、涉及的业务环节,拟采取的措施,让各相关岗位充分发表意见,集中大家的智慧来解决问题,提高各岗位的相互理解、相互协作意识、也提高大家综合分析问题和解决问题的能力,增强部门凝聚力。

      ③定期利用工程例会进行培训,由部门领导或骨干岗位人员主讲,一般以公司案例为依据,通过剖析整个案例形成的原因、造成的后果、解决的思路方案及依据、实施效果等内容,向员工传授项目管理知识和方法,同时举一反三、提高大家的业务水平。

      ⑸树立团结协作、关爱向上的工作氛围。

      对于一个团队来说团结协作是最重要的。每个人都是工程项目的一个环节,大家共同努力才能完成整个工作。

      首先通过对工作流程的培训,让每位员工了解工作之间的彼此联系、相互间的影响,明了“人人为我、我为人人”的道理;其次在部门内部提倡坦诚待人、真诚交流,对于问题彼此明晰沟通、共同改进,旗帜鲜明的反对“当面不说、背后乱讲”、搞小圈子的做法,引导树立良好的风气。

      工地的工作是枯燥的,而且远离家人,容易让人产生厌烦感;另外项目管理工作涉及面广,随机情况多且复杂、时限要求较高,工作压力较大,因此创造一个关爱的氛围特别重要。一方面在日常工作中提倡员工之间相互帮助、相互支持,遇到问题大家一起想办法、相互配合解决,当一个环节工作较忙时,提倡骨干岗位人员在力所能及的情况下帮助分担,让大家感到互助和温暖;另一方面对于个人生活中遇到的困难,大家共同在可能的范围内提供帮助;与此同时利用业余时间组织一些部门活动,让大家通过活动增加交流、增进感情、融洽关系,体会到大家庭般的温暖。

      ⑹做好员工职业规划,确定个人发展目标。

      ①根据每个人的性格、特长和潜力,确定员工个人的职业发展方向。对于专业知识扎实、操作能力强、性格偏内向的人,着力培养其专业工作能力,向专家型方向发展;对于专业知识扎实、经验丰富、学习能力强、偏外向的人,着力培养其综合管理能力,向管理型方向发展。对于一般资质的员工,重点培养其运用专业知识的能力和操作能力,向操作型方向发展。

      ②确定每个人发展目标要与本人深入沟通,让他们明确方向。在实际贯彻时,要每季度进行一次总结,根据进展情况不断修正,根据个人的表现修订发展方向,让每个人都感到自己是有前途的。
通过以上做法让每一位员工都感到在部门内有进步、有提高、有目标,部门内是团结协作、相互支持、有大家庭的温暖,是民主而严谨的,每个人凭业绩得到应有的评价和相应的提升,从而形成部门内部和谐的人文环境,在提高工作水平的同时,个人的能力也得到提高和发展。

      2. 项目管理与公司业务的关系

      项目管理是阶段性的工作,项目建成的最终目的是生产经营。工程项目建设与建成后管理,公司往往采用一套人马。但工作的衔接、业务的急缓与管理的力度却有很大差别。建设项目管理的好坏对于公司未来业务的发展有极大影响,这就要求工作有连续性并健康发展。

      ⑴公司业务的开展必须纳入到项目管理中,业务的开展必须符合公司相关管理制度的要求。

      ⑵项目管理是因公司的建设存在而存在的,因此项目管理必须服务于公司运作,为公司的发展做好支持工作。要做好业务服务工作,应从以下几方面入手:

      ①项目建设中要做到有的放矢便于生产操作,节约运行成本,必须要求从业人员深入公司业务一线、熟悉业务状况、了解业务需要。

      ②项目建设中要协助有关部门把好人员招聘关,严格选才,素质至上。在招聘财务人员时,在满足基本学历要求下,不单看学历高与否,注重个人专业知识掌握水平和应用能力,注重个人品格和修养。同时要对新入职人员有传帮带的责任,使其尽快认同并接受金威公司的企业文化。

      ③项目建设中要及时整理资料并进行文档的存档工作,及时形成完整的资料,内容包括:问题点、可能产生的后果、建议采取的措施等,为在工程中进行跟踪、检查、督促改善和后期工作移交做好准备。

      3. 项目管理和外包公司的关系

      项目管理要和设计院、监理公司、土建施工队和设备供应商等外包公司打交道。如何处理好这些关系?简单的说就是站稳立场、看准目标,以公司的利益最大化为原则,果断及时的处理、协调好各方关系。

      当外包队伍招标确定后,和外包队伍的关系就是合同关系。签订好合同条款,是项目管理工作的关键,是牢牢把握项目管理工作主动权的法宝;完全理解合同内容,是提高我们工作思路、掌握工作方法的秘诀;灵活掌握执行合同的可变条款,如付款方式、外包供货项目、双方责任、奖罚条款、完成工期等,是我们与外包队伍处理关系的锦囊。

      4. 项目管理与政府部门的关系

      到地方投资建啤酒厂,当地政府会非常重视。当地政府是我们的父母官,如何与地方政府建立和谐的关系,努力保证公司的利益,需要用心,不同于处理与外包公司的关系。

      政府部门有严格的条文、条例处理业务,但不是一成不变的。要认真及时学习研究有关条文、条例,掌握其要求,及时调整业务处理方法;加强与政府部门的联系,平时多交流,以礼相待,坦诚待人,在交往过程中加深了解,融洽彼此的关系。对于遇到的问题要多请教,取得他们的理解和支持;充分利用公司的形象和实力,在协调工作中积极争取、努力协调、提高其认可不规范事件的程度,争取企业利益最大化。

      5. 项目管理中工程进度、工程质量、工程安全和工程造价的关系

      项目管理中的工作重点就是工程进度、工程质量、工程安全和工程造价,简要说就是项目管理中的“三抓一控”。

      “三抓”首先是“抓”工程安全;其次是“抓”工程质量;再次是要“抓”工程进度。“一控”是指控制工程总造价。如何在项目管理工作中处理好这些关系?除前面讲述外,应立足工程指挥部的团队,抓好人的工作。

      我们倡导个人“三勤”,要把工作做到最好,首先,要“脑勤”,工作中善于思考,积极探索,接受新事物、新思想,为企业注入新的活力;其次,要“腿勤”,脚踏实地,现场工作了然于胸,及时发现问题和弊端,对企业负责;再次,也是最重要的,就是“手勤”,发现问题就要落到实处,自己亲自去干,才有更深的体会。

      倡导项目管理团队的“三勤”。“勤沟通”,项目管理是系统工程,我们每个人的知识面、管理能力和时间精力都是有限的,无法做到面面俱到,勤沟通就是相互提醒、相互补充的措施;“勤落实”,发现问题就要落到实处,及时正确处理,使问题一个个得到解决,才是我们最终的目标;“勤总结”,就是互相学习总结,共同提高的过程。

      综上所述,抓好项目管理内部的激活性组织建设是实现公司目标的基础和关键;处理好与外包公司和政府业务的关系是实现公司目标的外在保障;落实好“三抓一控”是实现公司目标的根本措施。因此我们要统筹考虑、分清主次、在工作中依据不同时期的要求有所侧重,确保不能失衡。

      另外,项目管理也要随着实际情况的变化而不断完善或革新,任何固步自封、一蹴而就的做法都是行不通的,我们应该以发展的眼光来抓好该项工作,进一步促进项目管理向更高的目标迈进!

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